Kas ja kuidas muutub tippjuhi töö, kui ettevõte omandab või käivitab täiendavaid ärisid? Intuitiivselt justkui tundub, et midagi hakkab olema teistmoodi nii juhi ajakasutuses, fookustes, oskustes kui ka hoiakutes, et olla uues rollis tulemuslik ja efektiivne. Antud teemal on väga vähe räägitud. Põhjus lihtne: suur osa Eesti organisatsioonidest on sisuliselt nö ühe äri organisatsioonid. Üks toodab ja müüb piimatooteid, teine pakub raamatupidamisteenuseid, kolmas osutab ehituse peatöövõtu teenuseid jne. Samas on ka meil juba ettevõtteid, mis on kasvanud äride gruppideks (nt metsanduskontsern Lemeks, Eesti Energia jt).
Olgu ka üks näide maailmaareenilt – Royal Dutch Shell (edaspidi Shell). Tegemist on Briti-Hollandi päritolu ning rahvusvahelisel areenil tegutseva nafta- ja gaasiettevõttega, mille peakontor asub Hollandis Haagis. Ettevõttes töötab üle 80 000 inimese. Shell toimetab praktiliselt kõikides nafta/gaasiäri vertikaali osades ja mitte ainult. Näiteks: uute maardlate otsimine, tootmine (upstream); rafineerimine, distributsioon ja müük (downstream); naftal baseeruvate kemikaalide tootmine ja müük; trading; roheenergia äri (biokütused, tuuleenergia jne). Shell on oma 44000 teenindusjaamaga ka väga suur jaekaubandusettevõte (võrdluseks: Circle K´l on Eestis 59 täisteenindusjaama, 17 automaatjaama ja 2 mugavuspoodi). Seega tegemist on tõsise gigandiga, mida juhib juba aastaid hollandlasest juht Ben van Beurden. Van Beurden kasvas Shelli juhatuse esimeheks majasiseselt nende kemikaalide ärist samamoodi nagu Microsofti tänane juht Satya Nadella tuli ettevõtte pilveteenuste ärist.
Mis peab muutuma juhi peas, kui ühel päeval saab ta lisaks oma vanale ärile juhtida ka uusi ja peab langetama otsuseid valdkondades, mille laiemaid kontuure küll teab, aga “kõhus” toimuvate protsessidega pole detailideni kursis?
Esmapilgul tundub, et kui oled juhtinud edukalt ühte äri, siis pole raske juhtida mõne aja möödudes tervet äride portfelli. Kui ühe äri juht on siiani väärtustanud ennekõike enda äri edu, siis nüüd aste kõrgemal peab hakkama väärtustama kõikide äride tulemuslikkust ja leppima olukorraga, kus edu korral särab konkreetse äri juht ja mitte ta ise. See võib olla emotsionaalselt keeruline, kui ise on enne oldud ärijuhi rollis. Teine väljakutse on mitte minna ise kättpidi konkreetse äri juhtimisse sisse, kui seal ei tule soovitud tulemusi. Eriti on see teemaks, kui peale grupijuhiks edutamist uue ärijuhi käe all tulemused kiratsevad.
Äride grupi juhtimisel suureneb komplekssus strateegilises juhtimises. Vastused tuleb leida küsimustele, mis puudutavad äride kooslust portfellis (kas see on täna piisav? kas tekib sünergiaid? Kas need tasakaalustavad mingeid äririske?), organisatsioonilist disaini (nt funktsioonide tsentraliseerimine versus detsentraliseerimine; grupi taseme loomine jne), üldisi arengusuundi, kapitalipaigutusi ja finantseerimist. Milliseid ärisid on vaja juurde, muuta, arendada, et ettevõte oleks õigesti positsioneeritud? Juhtimisotsuste langetamine peab põhinema üha rohkem empiirikal: kas ettevõttel on olemas vajalikud andmed ja tööriistad, et otsuseid langetada?
Pehme poole pealt peab äride grupi juht omama ärijuhtide arendamise oskusi. Ärijuhil peab tekkima arusaam, kes on tema potentsiaalsed mantlipärijad valdkonnajuhtide seas, kui ta ühel päeval peaks lahkuma.
Grupijuhi tasandil muutub juhtimine terviklikumaks. Grupijuht peab mõistma erinevate äride juhtimise keerukust, saama aru ühiskonna, tehnoloogia ja tööstusharu arengutest. Nad peavad end ette valmistama suure mõjuga otsuste vastuvõtmiseks, suuremateks riskideks ja tegutsemiseks ebamäärastes olukordades. Oluliseks võib muutuda lobby-töö oskus.
Olgu öeldud, et paljudes organisatsioonides ei ole otseselt äride grupijuhi taset, vaid seda rolli täidab juba CEO. Rahvusvahelistes konglomeraatides võivad need rollid olla ka eraldiseisvad. Üheks heaks näiteks on siin legendaarse investori Warren Buffetti juhitud Berkshire Hathaway (BRK). BRK äride portfell koosneb väga erinevatest tööstusharudes tegutsevatest ettevõtetest. Konglomeraadi kindlustusärisid juhib Ajit Jain.
Alo Naelapea, juhtivpartner
