Roland Luik
Uurimused on näidanud, et ca kolmandikul juhtudel on otsinguprojekti ebaõnnestumine seotud nõrga eeltööga. Toon välja mõned olulisemad.
Parima kultus
Iga organisatsioon on huvitatud liitma oma meeskonnaga vaid parimaid. Vaimusilmas laetakse uue juhi profiil erinevate nõuetega üle. See, kas seda tehakse kirjalikult või ainult otsustajate peas, on iseküsimus. Profiil tuleks selgelt struktureerituna siiski kirja panna, otsustajate vahel läbi arutada ja kokku leppida, et vältida kandidaatide hindamisel erinevaid lähtekohti. Mõistlikum on lähteülesandes kaardistada mitte parima, aga just sobivaima kandidaadi profiil. Mida tähendab parim vs sobivaim kandidaat? Sobiv kandidaat on see, kelle kogemuslik taust, võimed, isiksus, huvid ja väärtushoiakud sobituvad kõige paremini organisatsiooni äristrateegiasse, tulevikuplaanidesse, meeskonda. Sobivuse üheks kriteeriumiks on ka eelarve, mida organisatsioon on valmis juhti palga ja hüvede näol investeerima.
Tegelikult otsime parima hinna-kvaliteedi suhtega eestvedajaid.
Tööandjad on harjunud valima kandidaate konkursi kontekstis. Headhunting`u protsessis istuvad kandidaat ja tööandja laua taga kui võrdsed partnerid, kes kompavad vastastikust sobivust. Otsinguprotsessi eestvedajal, olgu siis majasisene HR spetsialist või majaväline värbamiskonsultant, on tark eelhäälestada kõik protsessis osalejad päris alguses õigele lainele.
Otsingusektori defineerimine
Millise kogemuse ja suhtevõrgustikega juhte me tahame endale värvata? Üha enam väärtustatakse potentsiaali, energiat, motivatsiooni ja rahvusvahelist kogemust. Oluline on defineerida sihtgrupp ehk kus otsingut teostatakse.
Algul kiire, hiljem aega küll
Juhtide jaoks on aeg ressurss, mida on alati puudu. Otsinguvajadused tekkivad enamasti kellegi lahkumisel, mis tähendab seda, et ettevõtte peab lühikese ajaga käivitama uue otsingu, viima läbi hindamised, pidama favoriitidega läbirääkimisi ja ootama võitja saabumist tööle. Head ja püsivat tulemust ei vormi kiirustades. Mida siis teha, kui ei ole ei aega ega uut juhti?
Organisatsioon peaks ennast teadlikult ette valmistama selleks, et uus juht saabub parimal juhul 2-3 kuu pärast. Tuleb leida sisemisi ressursse, et ajutine juhimisvaakum lahendada.
Paanikatingimustes tegutsemine elimineerib süsteemse, läbimõeldud otsingu- ja hindamistöö võimaluse.
Teiselt poolt on tüüpiliseks saanud olukorrad, kus organisatsioon on kohanenud juba eelmise juhi lahkumisest tekkinud vaakumiga ja suur kiire on üle läinud. Värbamisprotsessi eestvedaja on leidnud uued kandidaadid. Selles etapis on värbajal tihti mõneti kahetine tunne, kus tempokalt tehtud töö on kulmineerumas, kandidaadid loevad päevi, et nendega edasi tegeletaks, kuid otsustajate laua taha saamine muutub järjest keerulisemaks. Otsustajad määravad kandidaatidega kohtumiseks aegu, mitte homseks ega ülehomseks, aga järgmisesse ja ülejärgmisesse nädalasse. Sedalaadi riski maandamiseks on taas võti protsessi alguses.
Värbaja peab omama piisavat tahet, oskust aga ka autoriteeti, et värbamisprotsessi käivitusfaasis saada otsustajatelt selge kokkulepe, kuidas ja millises tempos tuleb lõppkandidaatidega kohtuda ja otsuseid langetada.
Meie lugu, argumendid, brändi esindamine
Eestis räägime üha rohkem ettevõtte, tööandja brändist, brändiväärtusest ja imagost. Aga mis ja kes seda kannab ning kuidas seda edasi antakse? Mida see headhunting`us tähendab?
Värbamises peame oluliseks eeskätt info hulka ja kvaliteeti, mida kasutame kandidaatidega suheldes. Värbamisprojekti käivitusfaasis kulutame palju kliendi aega, et tundma õppida ja dokumenteerida organisatsiooni lugu, eesmärke, ambitsioone, väärtushoiakuid, ärimudelit, konkurentsieeliseid jne. Valmivad nii ameti- kui ka ettevõtte profiil. Samuti on oluline välja tuua, mis on organisatsioonis kehvasti või kohasemalt väljendades, millised on väljakutsed. Avameelsus töötab hästi kandidaatide motiveerimisel. Läbipaistev ja avatud kommunikatsioon organisatsioonist toimuvast saadab kandidaadile selge signaali, et teda usaldatakse ja häälestatakse kohe alguses „härjal sarvist haarma“. Omaette kategooria moodustavad lood, mida ettevõttest turul räägitakse. Reeglina pärinevad need ettevõttest lahkunud töötajatelt ning kalduvad pigem olema miinus kui plussmärgiga. Põhjus, miks see enamasti nii on, peitub selles, et vähesed Eesti organisatsioonid tegelevad läbimõeldud lahkumisvestluste läbiviimisega ja pehme maandumise organiseerimisega. Lood muteeruvad nagu sõnum laste telefonimängus. Kandidaatidega tegeledes saame igapäevaselt infokilde, mida nad konkreetsest tööandjast teavad või arvavad teadvat. Teeme tööandjatega kokkuleppe, et toome saadud arvamused nendeni ja leiame igale arusaamale või väärarusaamale kohase vastuse ja tagasisidestame kandidaadile hästiformuleeritud vastused.
Arvestama peab sellega, et info juhi otsingust, olgu otsing kui salastatud tahes, võib jõuda tööturule. Kas selleks ollakse valmis ning kuidas seda olulistele asjaosalistele kommunikeerida, tuleks samuti enne protsessi läbi mõelda.
