Mitmesugused viimase aja juhtimisalased fopaad nii avalikus kui ka erasektoris ning ka eesseisvad valimised on inimesi pannud ohkama tugevate liidrite järgi. Tahaks justkui juhte, kelle rusika ja laua kokkupuutest sündinud otsused looksid maailmas konkreetsust, et asjad saaksid kiirelt, efektiivselt ja õiglaselt tehtud.
Liidrioskusi ja liidrivõimekust defineeritakse sageli lähtuvalt juhipositsioonil töötavatest inimestest. Miks see ei ole kõige parem lahendus? Küsige endalt: milliste omadustega inimene saab juhiks suures, bürokraatlikus ning maskuliinses organisatsioonis? Suure tõenäosusega on selleks keegi, kellel on kõrgelt arenenud poliitiku oskused, oskus öelda selge pilguga õiget asja õigel ajal ja õiges kohas ning vanduda truudust õigel ajal õigetele inimestele.
Kui defineerida juhte läbi selle, kes on juhipositsioonil, siis saame arvatavalt erinevate organisatsioonide puhul juhte võrreldes üsna erinevad profiilipildid. Tegelikkuses on tegemist inimestega, kes on värbamisprotsessis, mis teatud juhtimistasemest alates sarnaneb pigem poliitilise protsessiga, sõelale jäänud. Kui võrdleme näiteks Eesti Kaitseväge, mõnda poliitilist erakonda või panka, siis erinevused karjääritegemiseks vajalike omaduste ja asjaolude vahel on üsna suured.
Õigus on nendel, kes ütlevad, et igal organisatsioonil on õigus kehtestada oma liivakasti reeglid sellele, millistel alustel keda ja kuidas edutatakse. Olles ca 10 aastat olnud seotud juhtide värbamise ja hindamisega siis on minu soe soovitus hindamiskriteeriumite osas kaaluda ka liidrivõimekust. Organisatsioonide tulemused on perspektiivis lihtsalt paremad!
Liidrivõimekus muutus suureks väärtuseks nendel kaugetel aegadel, kui inimkogukondade ellujäämine sõltus koostööst ning vastuseismisest loodusjõududele ning liikmete ühendamises võitluses teiste kogukondade vastu. Oli vaja kedagi, kes lülitaks kriitilistel hetkedel välja üksikliikme isekuse ning paneks teda käituma grupi eesmärke ja ellujäämist silmas pidades.
Hea liidri esimeseks eelduseks oli küll tema valmisolek võtta liidrirolliga kaasas käiv vastutus, ent tõelise kullaproovi tegid siiski järgijad – kas ta on meie jaoks piisavalt autoriteetne ning võimekas, et seda rolli täita.
Seega liidriks olemine tähendab võimet luua ja juhtida meeskondi ning seda tuleks hinnata, vaadates, kui edukad ollakse konkureerivate meeskondadega võrreldes.
Minu arust on kõige paremini kirjeldanud liidrirolli täitvatele inimestele seotud ootusi tuntud isiksuseuurija ja organisatsioonipsühholoog dr Robert Hogan.
Esimene ja kõige olulisem: kas me saame sind kui juhti inimesena usaldada? Kas sa valetad ja petad? Kas sa oled õiglane ja kas sinu käitumisprintsiibid lähtuvad eetika ja hea tava normidest? Küllap on siinkohal eestlastel oma rahva juhtidele kõige enam etteheiteid. Vaadates jällegi muu maailma riigijuhtimise praktikaid, siis tahaks politoloogidelt ja ajaloolastelt küsida, et kas põhimõtteliselt on võimalik poliitikul säilitada perspektiivis oma süütust. Briti poliitik ja ajaloolane lord Acton sedastas: „Võim korrumpeerub ja absoluutne võim korrumpeerub absoluutselt“.
Teine ootus: kas sa suudad langetada häid juhtimisotsuseid? Äriline edu on summa õigetest ärilistest otsustest, millest kõik ei pruugi loomulikult olla kõige õigemad, ent bilanss peaks olema siiski õigete otsuste kasuks. Juhtidel pole enamasti kunagi aega ja piisavalt informatsiooni, et teha õigeid otsuseid, mängu tulevad juhtide vahelised individuaalsed erinevused. Hogan´i ja tema meeskonna uurimused näitavad, ent heade otsuste langetamiseks on vaja rohkemat kui kõrget IQ´d.
On teatud spetsiifilised jooned, mis kriisiolukorras pärsivad otsustusjulgust ning jätavad inimese liialt kinni poolt ja vastuargumentide analüüsi. Neil on kõrgelt arenenud kriitikakartus ning hirm panna oma otsuste eest pea pakule. Nad teevad harva küll suuri prohmakaid, aga vigadest hoidumise hinnaks on stagnatsioon, loovuse puudumine organisatsioonis. Ärisektoris fokusseerivad nad ennast kulude kärpimisele ning distantseerivad uute ärisuundade katsetamise vastutusest.
Kolmas ootus: kas sul on teadmisi ja kogemusi ärist, mida sa juhid? Legendaarne suurepäraste organisatsioonide uurija Jim Collins leidis võrdleva analüüsi käigus, et ettevõtete jätkusuutlikkuse üheks alustalaks on nende võime kasvatada majasiseselt uusi juhte. Eestis, kus üle 99% ettevõtetest on väike või keskmise suurusega, on selliseid võimalusi muidugi raske leida.
Neljas ootus: visioonide loomine ning nende toomine meeskonnaliikmeteni. Kas sa oled võimeline oma meeskonnale mahamüüma ideid, põhjendama, miks mingi eesmärk on oluline? „Me teeme seda sellepärast, et….“ Samas on visioonide seadmisel hea meenutada Thomas Alva Edissoni, kes ütles, et visioon ilma tegevuskavata on hallutsinatsioon. Oht ennast diskrediteerida ja kaotada alluvate silmis autoriteet võrdub juhi jaoks ametialase surmaga.
Alo Naelapea, juhtivpartner
