Eelmisel nädalal kehtestas valitsus riigis eriolukorra, et piirata koroonaviiruse levikut Eestis. Maailmas on kasvanud turbulents: SP500 aktsiaindeks tegi läbi oma suurima päevase kukkumise (7 protsenti) peale 2008.a finantskriisi ja jõudis karuturule, hotelliketid ja lennufirmad räägivad koondamistest, nakatunute hulk kasvab Itaalias eksponentsiaalselt ning Donald Trump on kehtestanud ajutised piirangud lendudele Schengeni riikidest Ühendriikidesse. Heitlike olukordadega toimetulek eeldab meie liidritelt head otsustusvõimet ja –julgust, et tagada oma rahva ja organisatsioonide heaolu, turvatunne ja tervis.
Rahvusvahelise HR konsultatsiooniettevõtte Hogan Assessment Systems´i uurimus tõi välja 4 peamist töötajate ootust juhtidele, mille järgi juhtide valmidus ja võimekus langetada otsuseid sai tähtsuse pingereas auväärse hõbemedali. Eelmise nädala sündmuste valguses ei tundugi see tulemus üllatavana.
Otsuseid langetavad inimesed igapäevaselt: milline auto osta? kas rääkida sõbrale, et ta suhtlusstiil on aeg-ajalt ülejäänute jaoks häiriv? kas ja millal võtta kodulaenu uue eluaseme soetuseks? jne. Otsustusvõime muutub seda olulisemaks, mida kaalukamad on otsused ja tõsisemad tagajärjed nii endale kui ka teistele. Näiteks, kuigi hiinlased mõistsid, et Wuhanis oma esimesi samme astuv viirus on inimestele ohtlik, siis otsustasid ametivõimud esialgu mitte nii jõuliselt reageerida. Kahjuks oli lähteeeldustes siis veel küsitavusi: ei teatud, kas viirus levib inimeselt inimesele. Tagajärg: viiruse plahvatuslik levik Wuhanis. Või näiteks: suurte investeerimisfondide juhid, kes haldavad sadade miljonite eurode eest inimeste varasid ja sääste, peavad otsustama langeva turu kontekstis, millised on nende järgmised sammud ja taktikad varade haldamises: kas hoida, müüa või osta portfelli väärtpabereid juurde. Erinevate valikute tagajärjed on alles selgumisel.
Häda on selles, et nii oluliste ja suurte otsuste puhul saavad otsustajad alati kriitikat. Meie eelmisi näiteid silmas pidades: kas viiruse leviku peatamiseks mõeldavate drastiliste meetmete rakendamisest saadav kasu kaalub üles tekitatava kahju ning kas praeguses langusfaasis tasub kukkuvaid aktsiaid portfelli juurde osta või oodata veel ja teha seda hiljem odavamate hinnatasemete juures? Konsensuslike hinnanguteni jõutakse üldjuhul tagantjärgi. Otsustamise ajal on alati neid, kes on Sinuga nõus, on neid, kes Sind kritiseerivad ja neid kes kehitavad õlgu. Suure kaaluga otsuseid on vaja langetada sageli vähese aja ja informatsiooni hulga tingimustes. Võib küll prokrastineerida ja oodata paremaid aegu või koguda täiendavat infot, ent elu ei paku juhtidele alati seda luksust. Just sellistes vähese aja ja info tingimustes ilmnevad juhtide vahel selged individuaalsed erinevused otsustusvõimes ja –julguses. Mida see tähendab?
Paarkümmend aastat tagasi tutvustas juhtimispsühholoog dr Robert Hogan tööalase isiksuse „dark side“ kontseptsiooni, milleni ta oli jõudnud organisatsioonide ja juhtide ebaedulugusid uurides. Hogan järeldas, et inimloomuses on varjul teatud jooned, mis ennekõike stressi- või kriisiolukorras avaldudes võivad olla destruktiivsed eestvedamise, (lähi)suhete loomise/hoidmise, karjääride ja tiimide juhtimise seisukohast. Kirjeldatud jooned on suures osas loomuomased, ent õnneks teatud määral ümberprogrammeeritavad. Selle esimeseks eelduseks on, et juhid on teadlikud enda reputatsioonist (ehk kuidas inimesed mu ümber mind tajuvad) ning teiseks vastavate joonte ja nende destruktiivsuse teadvustamine.
Juhtide otsustusvõime seisukohast on ta avastanud, et üks sellistest juhi natuuri tumeda poole deemonitest on loomuomane kriitikakartus (Hogan Development Survey testis, mille Hogan arendas destruktiivsete/ebaproduktiivsete joonte mõõtmiseks, kirjeldatakse seda kui Cautious riski). Kõrge skooriga juhid on normaaloludes üldjuhul analüütilise meelelaadiga, põhjalikud, koguvad oluliste otsuste langetamise eel piisavalt infot ja teevad seetõttu üldjuhul kindla peale valikuid. Nende jaoks saabuvad stressipäevad siis, kui on vaja langetada paljusid huvigruppe puudutavaid, suure kaaluga otsuseid vähese infohulga ja kitsaste ajaraamide tingimustes, kus pole võimalik valikuid kooskõlastada ja on vaja võtta vastutus. Nendel juhtudel kipuvad nad kinni kiiluma (paralysis by analysis), otsustamist edasi lükkama. Mis on neile veel omane? Oma otsustusstiililt kalduvad nad vähem võtma riske, on fokusseerunud pigem vigade ära hoidmisele ega soovi konfrontatsiooni ülemustega isegi olukordades, kus see võiks olla põhjendatud. Alluvate jaoks võib ta tunduda ebakindel juht, kelle aeglaste otsuste tõttu kannatab nende enda töö.
Hogan näeb seda riski ohtlikuna just tippjuhtide puhul, kus aktsionärid on andnud oluliste otsuste langetamiseks palju vabadust, vastutust ja aktsionäride raha, et organisatsiooni konkurentsiolukorras elujõulisena hoida. Kui tippjuhtide meeskonnas on kriitiline hulk vastavate joontega juhte, mida enam ülejäänud ei tasakaalusta, siis võib sellest saada organisatsiooni arengu pidur.
Kui Sa tunned, et ka Sinul napib aeg-ajalt julgust võtta riske ja langetada olulisi otsuseid ning Sa näed ennast tulevikus kindlasti tippjuhina, siis tasuks mõelda ja teadvustada endale järgmisi punkte:
· Otsuste langetamine on tippjuhi töö oluline osa ning kuigi Sinu tiimiliikmetel võivad olla eriarvamused, siis neil on ootus, et Sina langetaksid vajadusel lõpliku otsuse
· Uurimused näitavad, et arvestatav osa langetatud valikutest ei ole tagantjärele vaadates nagunii õiged; määravaks saab, kas tunnistati oma möödapanekut ja õpiti vigadest või süüdistati teisi või asjaolusid
· Äris on kasum preemia riski võtmise eest
· Kui Sa valid ainult projekte, kus tunned ennast eksperdina, siis võtad endalt ära õppimisvõimaluse ja kannatada võib Su eneseareng ja karjäär
· Tippjuhina pead paratamatult tegelema teemadega, kus Sul puuduvad spetsialistiteadmised
· Tasa ja targu otsustamine aitab Sul vältida küll vigu, aga samas võid maha magada häid võimalusi ning Sinu kolleegid võivad Sind tajuda passiivsena
· Ära hinda aeg-ajalt eksperimenteerimise olulisust organisatsioonis
· Kriitikakartuse tõttu ei pruugi Sa olulistel hetkedel oma seisukohti väljendada. Kui inimesed küsivad Su arvamust, siis see tähendab, et nad peavad seda vajalikuks. Ära jäta võimalust kasutamata, sest vastasel korral ei pruugi Su kolleegid Sinuga järgmisel korral enam arvestada!
Olge terved!
Alo Naelapea, juhtivpartner
