Hiljuti palus noori ettevõtjaid ühendav koda teha ettekande teemal “Millega peaksid omanikud (asutajad) arvestama, andes teatepulga üle palgalisele tegevjuhile?” Lasin peast läbi palgaliste juhtide ja ettevõtjatega tehtud intervjuusid ja meenutasin kordasid, kus edu- või ebaedulood on olnud muuhulgas teemaks.
Arusaadavalt on selline muutus nii organisatsiooni kui ka omaniku jaoks oluline sündmus. Tuleb kahjuks tunnistada, et ettevõtja esimene koostöökogemus palgalise tegevjuhiga kipub olema üle kivide ja kändude. Ka kogenud tegevjuhid näevad siin enda jaoks kohe alguses hulgaliselt riske.
Omanikul võib palgalise tegevjuhi palkamiseks olla väga erinevaid põhjuseid: ettevõte on kasvanud piisavalt suureks ning talupojatarkusest ja sisetundest jääb väheseks, vaja on muuta juhtimist professionaalsemaks; omanik eelistab ettevõttes võtta passiivse rolli vms.
Enne tegevjuhi värbamist peaks ettevõtja korraks maha istuma ja mõtlema: Kas ma tegelikult ka olen valmis tegevjuhi palkamiseks? On mul üldse vaja tegevjuhti (võib-olla hoopis puhkust?)? Kas mul on olemas nägemus, kuidas koostöö tegevjuhiga hakkab välja nägema? On mu ettevõttel raha ja ressursse tegevjuhi palkamiseks? Olen ma valmis et uus inimene toob tiimi uusi vaateid, väärtusi ja praktikaid? Kes ma ise olen ehk millised on mu väärtused, juhtimisstiil ja isiksuseomadused? Millised inimesed minu kõrval on “ellu jäänud”? Kas mul näiteks on kalduvus aeg-ajalt oma töötajaid mikrojuhtida (eriti suur risk on see omanike puhul, kes ise kunagi ettevõttes spetsialistina alustasid)? Milliseid õigusi olen valmis talle andma (õiguste-kohustuste-vastutuste-ressursside tasakaal)? Kas ta saab näiteks panna kokku oma tiimi? Kas ma tegelikult tean, keda ja kuidas tegevjuhiks värvata? Kõige olulisem: Milleks mul juhti on vaja?
Kokkuvõte vestlustest, kus omaniku-tegevjuhi koostöö on sujunud:
Omanik on üldjoontes teadlik professionaalse juhtimise praktikatest ja näeb selles väärtust, et viia ettevõte uuele tasemele.
Omanik ja palgaline tegevjuht on väga selgelt kokkuleppinud eesmärgid ja ootused, kuidas neid mõõdetakse, millised on tegevjuhi õigused, kohustused, vastutused, ressursid. Paika on pandud koostöövorm ja -sagedus. Kokkulepetest peavad osapooled kinni.
Organisatsioon on omaniku juhtimisel kasvanud piisavalt suureks ning on tekkinud süsteemikapital ja teatav küpsus: struktuur, eesmärgid, strateegia, rollid, mõõdikud, tarkvara, andmed. Lisaks on tekkinud juba keskastmejuhtide tase. Oluliste otsuste langetamise aluseks on empiirilised andmed. Mida vähem on organisatsioon sõltunud igapäevaselt omanikust, seda lihtsam on teatepulka üle anda.
Omanikul on arusaam, milleks tal juhti on vaja ja oskus valida enda tiimi sobivaid tegijaid. Mitte kõik juhid ei sobi töötama väikeettevõtetes. Tegevjuht ei tähenda alati tippjuhti. Väiksemates ettevõtetes peab juht pidevalt liikuma strateegilise ja operatiivjuhtimise küsimuste vahel, vajadusel valmistama endale ise kohvi, paljundama pabereid. Sobiva inimese profileerimine võib olla omaniku jaoks keerukas väljakutse. Arusaadavalt on omaniku jaoks A ja O juhikandidaadi usaldusväärsus ja veregruppide sarnasuse tunnetamine – muidu koostöö lihtsalt ei toimi. See otsus on sageli tunnetuslik. Oluline on aga mõista ka: mis laadi probleeme on pidanud sobiv juhikandidaat varasemalt lahendama? Kas tal on õnnestunud luua toimivaid tiime? Mis laadi töökeskkonnad talle sobivad? Milline on ta väärtusprofiil ja kas kattub omanikuga? Millises karjäärifaasis on juht? Mida ta tööalaselt teha tahab ja kas uus koht seda kandidaadile ka saab pakkuda?
On teatepulga ülemineku aeg omanikult tegevjuhile. Omanik aitab uuel juhil sisseelada ning seejärel jälgib hoolikalt, et ta juhi autoriteeti töötajate silmis ei vähenda. Palgalisel tegevjuhil võib olla üsna keeruline saavutada usaldust vanade olijate seas, kes on omanikuga koos kunagi alustanud. Kas omanik on valmis vanade olijate lahkumiseks, kui nad ei jõua tegevjuhiga konstruktiivsete koostöösuheteni?
Alo Naelapea, juhtivpartner
